Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition

« Un projet est une entreprise temporaire exercée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique » (définition du Guide PMBOK®).

Un projet possède une date de début et une date de fin, il s’agit d’un processus temporaire.

Tout projet se termine par la livraison d’un produit nouveau et unique, ou par un service nouveau et unique, ou encore par un résultat nouveau et unique.

Un projet a toujours un ou plusieurs clients : créer le nouveau produit, le nouveau service ou le résultat doit répondre à un ensemble d’exigences du client.

Le but d’un projet

Quelle que soit sa taille, une entreprise est une organisation régie par des processus. Ceux-ci sont plus ou moins formels, mais on retrouve généralement les mêmes d’un cas à l’autre : ventes, marketing, production, moyens généraux, ressources humaines, gestion administrative et financière, direction générale.

Le projet est par nature un processus évoluant dans un contexte incertain mais qui vise à réduire l’incertitude.

Comment trouver des projets ?

1 Toute idée est bonne à prendre

Les projets, comme nous l’avons vu, sont différents des processus commerciaux normaux de entreprises. Mais pourquoi chercher un projet, diriez-vous, si vous êtes déjà plein d’idées inexplorées ? Pour une raison très simple : votre idée peut être très intéressante.

2. Le remue-méninges (brainstorming)

Il existe plusieurs méthodes pour trouver des idées de projets au sein d’une entreprise :

• Les salaries,
• Les clients,
• La veille technologique,
• L’audit,

Qu’est-ce que le management de projet ?

« Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. » (Définition du Guide PMBOK®).

Satisfaire les exigences d’un projet demande une structure et un encadrement. C’est le management de projet qui va aider à créer le produit final dans de bonnes conditions.

Le management de projet s’appuie sur des piliers méthodologiques que sont la planification et l’organisation du travail. La notion de plan fait ici clairement référence à un produit (composé de livrables à livrer à une date donnée), à des travaux pour produire les livrables, à des ressources (matérielles, humaines et financières) qui permettent l’exécution des travaux et à une organisation du travail de ces ressources

Projets, Programmes et Portefeuilles

Un programme est un ensemble de projets interdépendants, dont le management est coordonné afin d’en tirer les avantages que n’apporterait pas un mangement individuel.

Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des sous-portefeuilles et des opérations, gérés en tant que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques.

Projet Management Office

Un bureau des projets (PMO) est une structure de management qui normalise les processus de gouvernance des projets, et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques entre projets.

Projets et opérations

Les opérations sont des efforts, qui produisent résultats répétitifs en utilisant des ressources affectées à ces tâches récurrentes, dans le respect des normes internes liées au cycle de vie des produits.

Au cours du cycle de vie du produit, les projets et les opérations peuvent se croiser en certains points, dont :

• À chaque clôture de phase;
• Lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un produit ou de l’expansion des données de sortie.
• Lors de l’amélioration des opérations ou des processus de développements de produits.
• Jusqu’à ce que le cycle de vie du produit touche à sa fin.

Les contraintes

Réussir un projet est une question d’équilibre. Bien gérer un projet, c’est savoir maintenir l’équilibre entre différentes contraintes imposées. Tout projet repose sur trois contraintes élémentaires.

• Le coût
• Le temps
• La qualité

Les intervenants

Au cours de la phase de mise en œuvre d’un projet, de nombreuses personnes et organisation participent de diverses manières. Il est important de distinguer ces acteurs et préciser leur rôle dans le projet.

Promoteur

Le promoteur est la personne qui souhaite que le projet se réalise. En général, il s’agit d’une organisation, entreprise, gouvernement, institution et même de particulier. Le promoteur souhaite que le projet soit réalisé pour bénéficier de son extrant, c’est-à-dire des produits ou le service unique qui lui sera proposé.

Le mandataire

Un mandataire est la personne ou l’organisation qui exécute le projet. Il reçoit son mandat du promoteur, lui confiant la responsabilité de la réalisation et de l’exécution du projet. Le mandataire peut être une organisation extérieure au promoteur ou une équipe de travail au sein de son organisation.

Les utilisateurs

Les utilisateurs sont les bénéficiaires des extrants du projet. À la limite, Ce sont eux qui décident de la réussite du projet car ils critiquent le produit ou des services qui leur sont fournis.

Équipe de projet

Pour préparer et réaliser un projet, il faut une équipe de projet. Elle peut être petite au début et grandir pour la réalisation, ou être de même taille tout au long du projet…

L’équipe projet est en charge du management du projet et de la réalisation du produit final. Elle est composée du chef de projet, du personnel de management de projet et du personnel de projet.

Le chef de projet

Il est le seul et unique responsable du projet mais pour réussir et pour travailler en confiance, il a besoin de l’approbation de la Direction générale ou des décideurs du projet aux jalons clés du projet.

Le chef de projet gère tous les aspects du projet et en est le responsable, de la prise en charge de la problématique jusqu’à la fin de la période de garantie en passant par la budgétisation du projet, sa planification, l’affectation des tâches, le suivi de leur réalisation, etc. Il veille au respect des délais, des budgets et de la qualité du projet.

Gouvernance

La gouvernance désigne l’ensemble des mesures, des règles, décision, d’information et de surveillance qui permettent d’assurer le bon fonctionnement et le contrôle d’un état, d’une institution ou d’une organisation.

La gouvernance définit les rôles et responsabilités des différents groupes et comités de gestion et décision, définit les rôles et responsabilités de chaque individu, la mise en place des mécanismes de contrôle et de suivi.

L’objectif d’une gouvernance : superviser l’itinéraire du projet afin de tenir un cap cohérent. Pour qu’il y ait gouvernance, il faut :

• un centre de décision unique.
• une priorisation des objectifs.
• une prise de décision effective.

Comment fonctionne la gouvernance ?

Elle doit être nommée et continuellement supportée par la direction de l’entreprise, de la même façon qu’un armateur fixe la destination et délègue le contrôle en mer au capitaine du navire.

Elle peut être formée de plusieurs personnes (comme dans un comité directeur ou un comité de pilotage), du moment qu’il en ressort une décision unique et collégiale

Elle est chargée d’assurer l’adéquation entre la stratégie de l’entreprise et les projets

Elle garantit que les ressources nécessaires au projet restent disponibles.

Les cinq groupes de processus du Guide PMBOK

Processus de démarrage

Correspond à l’initialisation du projet et permet essentiellement d’officialiser le projet et sa structure de base.

Processus de planification

Permet d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les objectifs   Il n’est pas figé dans le temps et peut faire l’objet d’itérations pour parachever la solution et les plans de préparation.

Processus d’exécution

Permet d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet de rencontrer les spécifications du projet.

Processus de surveillance et maîtrise

Permet de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier et d’entreprendre les modifications qui s’avèrent nécessaires

Processus de clôture

Permet de finaliser toutes les activités dans tous les groupes de processus afin de clore formellement le projet

Cycle de vie du projet

Le cycle de vie d’un projet comprend quatre phases principales. La première phase est la définition du projet. Lors de cette phase, le promoteur tente de préciser l’idée qu’il se fait de son projet. Il définit les contraintes de coût, de temps et de qualité, et établit les paramètres clés du projet. La phase de définition se termine par une analyse de faisabilité au terme de laquelle le promoteur doit prendre une décision à propos de la poursuite du projet. La deuxième phase est celle de la planification. Le mandataire doit déterminer les tâches à effectuer afin de mener le projet à bien, engager les ressources nécessaires et les affecter aux différentes tâches. La troisième phase, celle de l’exécution, est la plus longue du projet. C’est lors de cette phase que le mandataire réalise le projet et remet l’extrant au promoteur. La dernière phase est la clôture du projet. Tant pour le promoteur que pour le mandataire, elle permet d’évaluer le projet et d’en tirer des leçons

 Par ordre chronologique, ces phases sont :

• La définition;
• La planification;
• L’exécution;
• La clôture.

La définition

Chaque projet commence par une idée. Ceci, souvent à ses débuts, doit être défini et clarifié avant que toutes les parties prenantes ne s’accordent sur les paramètres clés du projet. Ces paramètres sont :

• La description du projet;

• Le but du projet en rapport avec le besoin à combler;

• Les objectifs du projet ou les critères de performance à respecter;

• L’extrant du projet (le produit ou le service qui sera rendu au promoteur);

• Les intrants du projet (les ressources humaines, financières et matérielles);

• Les activités à réaliser pour mener le projet à bien.

La planification

Au stade de la planification, le mandataire vient de recevoir son autorisation du promoteur. Il est maintenant temps de planifier les choses qui doivent être faites avant de commencer le projet. Le mandataire doit d’abord définir le travail à faire : il fait une liste détaillée des tâches qui doivent être faites pour mener à bien le projet. Il détermine l’ordre dans lequel les tâches sont réalisées, construit un diagramme de Gantt et établit un réseau de projet

L’exécution

L’exécution est la responsabilité du mandataire. C’est au cours de cette phase que le projet est réalisé : construction d’un bâtiment, lancement d’un produit, tenue d’un événement, création ou développement d’un logiciel, etc. Durant cette phase, le chef de projet doit, pour sa part, diriger son équipe et contrôler l’avancement du projet.

Le rôle du chef de projet durant la phase d’exécution consiste à apporter les ajustements à sa planification initiale avant de produire l’extrant du projet tout en respectant les contraintes de coût, de temps et de qualité définies par le promoteur.

La clôture

La phase de clôture permet au promoteur et au mandataire d’évaluer le projet, de fermer les dossiers ouverts et d’archiver, parmi les documents relatifs au projet, ceux qu’il est important de conserver.

Les structures organisationnelles

On distingue plusieurs structures organisationnelles au sein des entreprises :

• L’organisation fonctionnelle ;
• L’organisation matricielle faible ;
• L’organisation matricielle équilibrée ;
• L’organisation matricielle forte ;
• L’organisation par projets ;
• L’organisation mixte.

1. Organisation fonctionnelle

Cette organisation repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieur bien identifié. Les équipes sont regroupées par spécialités. Les organisations fonctionnelles peuvent réaliser des projets mais le contenu du travail à réaliser se limite à la fonction.

2. Structure matricielle faible

Les matrices faibles conservent bien des caractéristiques des structures fonctionnelles et le rôle du chef de projet est davantage celui d’un coordinateur ou d’un facilitateur que celui d’un patron.

3. Structure matricielle équilibrée

Dans cette structure, le chef de projet fait partie d’un département, il a plus de pouvoir que dans la structure matricielle faible.

4. Structure matricielle forte

Les matrices fortes ressemblent beaucoup à l’organisation par projet – avec des chefs de projet à temps plein, ayant une forte autorité, et une équipe de gestion de projet à plein-temps.

5. Organisation par projet

Dans l’organisation par projet, les membres de l’équipe de projet sont souvent regroupés dans un même local. Une grande partie des ressources de la structure est impliquée dans les projets et les chefs de projet ont une grande marge d’indépendance et d’autorité.

6. Organisation mixte

C’est une organisation qui utilise toutes les structures, à des niveaux différents.

Exemple de déroulement d’un projet IT

Prédémarrage

La première phase consiste à récupérer les besoins du client (qu’il soit interne ou externe à l’entreprise) et à valider ses possibilités.

Au cours de cette étape, le chef de projet doit décider de la technologie à utiliser, de l’infrastructure à déployer et du niveau de sécurité requis. A cet effet, un référent technique (RT) ou architecte peut accompagner le chef de projet dans l’analyse.

Cette phase doit permettre au chef de projet de répondre aux questions suivantes :

• Quelles sont les exigences en matière de licence ?
• Quels sont les besoins en termes de machines, de serveurs et de virtualisation ?
• Quelle est la technologie qui répond le mieux au besoin ?

Cadrage/définition

La compréhension du besoin étant le cœur du projet, il convient de bien éclaircir le périmètre opérationnel et de le valider avant d’aller plus loin, en mettant en place des ateliers avec le client.

Lors de la phase de cadrage, le chef de projet, analyste fonctionnel, consultants fonctionnels ou les analystes continuent de comprendre les besoins des clients jusqu’à ce qu’ils réussissent à l’encadrer.

La phase de cadrage permet également de produire les Spécifications Fonctionnelles Générales.

Planification

Une fois que le client a vérifié les spécifications fonctionnelles générales, le chargé de projets produira une macro-estimation budgétaire et macro-planification. Le projet peut alors être étudié par des comités pour vérifier sa faisabilité.

Réalisations

Le chargé de projet mise sur les compétences de ses développeurs pour mener à bien les tâches tout en respectant les délais et la charge de travail.

Tests et correctifs

Les plans de test logiciel doivent répertorier les objectifs à atteindre (définition des étapes du processus de test, identification des problèmes ou des risques, détecter le maximum d’anomalies…)

Mise en production et formation

Avant la mise en production du projet, des documents ou articles doivent être établis pour décrire les procédures d’exploitation.

En plus des procédures d’exploitation, des guides peuvent être produits en fonction du projet. On distingue deux types de guides : un guide utilisateur et un guide administrateur.

Garantie

Une fois que le projet est livré en production, une période de garantie se déclenche pour une durée convenue entre les parties prenantes dans le contrat de départ.

Pendant cette période de garantie, le prestataire s’engage à traiter les bugs soulevés par le client.